改變現(xiàn)狀、控制規(guī)模、尋求改制，這正是公立醫(yī)院所面臨的整體形勢。鄧鋒從管理層的角度判斷，公立醫(yī)院的發(fā)展可能要面臨著轉(zhuǎn)型。

　　鄧鋒說，在做出最終的抉擇前，他已經(jīng)深思熟慮過了。想來這是必然。從公立三甲醫(yī)院院長的位子上跳槽到民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)，這是對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯影響巨大的抉擇，而且可能還遠(yuǎn)不止于此。

　　從醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的大環(huán)境考慮，鄧鋒的選擇并不會(huì)那么難以理解。他首先對(duì)記者談及的也是基于整個(gè)宏觀形勢的判斷。“公立醫(yī)院的發(fā)展，其實(shí)也走到了一個(gè)面臨選擇的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。”鄧鋒說。

　　公立醫(yī)院改革是整個(gè)新醫(yī)改焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)，推動(dòng)的力度最大、受到的關(guān)注最多，但從外界直觀的感受上，公立醫(yī)院受到的“沖擊”并不大。以總診療人次為例，根據(jù)國家衛(wèi)生計(jì)生委今年7月份發(fā)布的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，民營醫(yī)院仍然僅占醫(yī)療機(jī)構(gòu)的10.9%左右。

　　但不能否認(rèn)，公立醫(yī)院的現(xiàn)狀正受到諸多詬病，以“四個(gè)分開”為基本內(nèi)容的公立醫(yī)院改革已經(jīng)聲勢浩大地在全國范圍內(nèi)展開。

　　除此之外，新醫(yī)改的頂層設(shè)計(jì)方面實(shí)際上對(duì)公立醫(yī)院未來的發(fā)展方向做出了兩個(gè)原則性的指導(dǎo)：一個(gè)是從嚴(yán)控制公立醫(yī)院床位規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和大型醫(yī)用設(shè)備配備，另一個(gè)則是公立醫(yī)院資源豐富的城市，可選擇部分公立醫(yī)院引入社會(huì)資本進(jìn)行改制試點(diǎn)。

　　改變現(xiàn)狀、控制規(guī)模、尋求改制，這正是公立醫(yī)院所面臨的整體形勢。鄧鋒從管理層的角度判斷，公立醫(yī)院的發(fā)展可能要面臨著轉(zhuǎn)型。“作為院長，我可能是比較早從體制到民營機(jī)構(gòu)，但這應(yīng)該只是第一波。”在鄧鋒看來，他的選擇可能并不孤單。

　　2015年1月傳出消息，離開工作了30年的重慶醫(yī)科大學(xué)附屬口腔醫(yī)院(以下稱“重慶市口腔醫(yī)院”)，鄧鋒加盟了拜博口腔醫(yī)療集團(tuán)(以下稱“拜博口腔”)，出任集團(tuán)CEO。

　　拜博口腔于1993年由現(xiàn)任董事長黎昌仁創(chuàng)辦，目前已經(jīng)擁有超過100家口腔醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)。2014年，拜博口腔獲得聯(lián)想控股10億元人民幣投資，一躍而成為整個(gè)醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的焦點(diǎn)企業(yè)。

　　在多年的積累后，社會(huì)辦醫(yī)在2013年國務(wù)院40號(hào)文出臺(tái)之后進(jìn)入了全新的發(fā)展階段。醫(yī)療投資成為整個(gè)民營資本最活躍的領(lǐng)域之一，而連鎖?？苿t備受民營資本青睞?？谇会t(yī)療更是受到民營資本的追捧。

　　從公立到民營的第二人生

　　縱然在行業(yè)整體趨勢上，公立醫(yī)院面臨著轉(zhuǎn)型，民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)正處在快速發(fā)展的上升時(shí)期。但當(dāng)前，民營醫(yī)院的發(fā)展水平與公立醫(yī)院相比完全不可同日而語。更何況，頂層設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)變到基層實(shí)踐，仍然有一個(gè)漫長的過程，社會(huì)辦醫(yī)中的諸多彈簧門依舊存在。

　　這些現(xiàn)狀其實(shí)就意味著，鄧鋒的選擇可能面臨著巨大的心理落差。

　　“變化肯定是有的。我個(gè)人感受比較明顯的一點(diǎn)是在處理與政府之間的關(guān)系上，公立醫(yī)院和民營醫(yī)院的差別還是比較大的。”而對(duì)于個(gè)人的發(fā)展來說，學(xué)術(shù)發(fā)展則比較重要，在這一點(diǎn)上鄧鋒也坦陳，影響肯定還是存在的。

　　“從口腔醫(yī)學(xué)會(huì)的角度，我了解，這些年對(duì)民營醫(yī)院比較重視，也鼓勵(lì)民營醫(yī)院醫(yī)生到學(xué)會(huì)任職。但從整體上看，公立醫(yī)院仍然在學(xué)會(huì)中占據(jù)主導(dǎo)地位，而且這些專家的思想觀念也仍然處在轉(zhuǎn)變中。”鄧鋒說，“當(dāng)然，民營醫(yī)院醫(yī)生自身在學(xué)術(shù)水平、成果上也有一定欠缺。”

　　關(guān)于落差、關(guān)于變化，鄧鋒都做好了準(zhǔn)備，但即便如此，他仍然需要一個(gè)平臺(tái)。拜博口腔就是在此時(shí)恰如其分地出現(xiàn)。“拜博獲得聯(lián)想投資后，曾一度計(jì)劃收購重口(指重慶市口腔醫(yī)院)。”鄧鋒告訴記者。

　　這樁生意最終沒有做成，不過在雙方一來二去的交流中倒是有了更多了解，兩個(gè)關(guān)鍵因素促成了鄧鋒選擇拜博口腔：聯(lián)想的戰(zhàn)略投資和拜博由醫(yī)療專業(yè)人士所組成的管理團(tuán)隊(duì)。

　　“黎總在參觀重口的時(shí)候，看到醫(yī)院多年發(fā)生的變化。他多次來，開始是談合作，后來是希望我能過來。用他的話說，到民營醫(yī)院來再干一番事業(yè)，那就一個(gè)人當(dāng)兩輩子活了。聯(lián)想也表現(xiàn)出了相當(dāng)大的誠意，朱總(指朱立南)專門找我談了一次。”鄧鋒說。

　　實(shí)際上，能夠吸引鄧鋒，也是因?yàn)榘莶┛谇槐旧硪呀?jīng)具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。在獲得聯(lián)想的戰(zhàn)略投資后，拜博口腔處于高速發(fā)展階段，已經(jīng)擁有超過100個(gè)連鎖機(jī)構(gòu)，覆蓋全國40多個(gè)省會(huì)和一線城市。

　　拜博口腔董事長黎昌仁此前在接受記者采訪時(shí)曾談到，他的目標(biāo)是把拜博做成一個(gè)“百年老店”，一個(gè)覆蓋牙科醫(yī)療服務(wù)、牙科設(shè)備制造、人才培養(yǎng)、技術(shù)管理輸出的口腔醫(yī)療帝國。而在鄧鋒的心中也有著相似的想法。

　　“以前在重口的時(shí)候，我一直有個(gè)理想，一定要做到全國口腔醫(yī)院第一集團(tuán)中去，現(xiàn)在看來第二集團(tuán)肯定是沒有問題了。”從四五十臺(tái)牙椅的小醫(yī)院發(fā)展到現(xiàn)在超過四百六十張牙椅的三甲醫(yī)院，對(duì)重慶口腔醫(yī)院已然是巨大的飛躍。“我想再試試，能不能把拜博做到民營醫(yī)院的第一。不光是規(guī)模第一，服務(wù)質(zhì)量也要第一。”鄧鋒說。

　　兩人心中的契合之處，再加上對(duì)宏觀環(huán)境和個(gè)人得失的深入思考，鄧鋒最終選擇接受黎昌仁的邀請，出任拜博口腔醫(yī)療集團(tuán)的CEO，同時(shí)也將三甲醫(yī)院院長轉(zhuǎn)投民營醫(yī)院的重磅新聞拋給輿論去久久回蕩。

　　連鎖規(guī)模管理是新挑戰(zhàn)

　　鄧鋒長于醫(yī)療管理。不過，拜博口腔與公立醫(yī)院的管理有著明顯的不同。拜博口腔是遍及全國40個(gè)城市的大型口腔連鎖集團(tuán)，而公立醫(yī)院即便規(guī)模再大，也僅僅是位于一個(gè)城市內(nèi)的單體醫(yī)療機(jī)構(gòu)。這樣的差別，也給鄧鋒的管理帶了全新的挑戰(zhàn)。

　　“對(duì)于一個(gè)連鎖機(jī)構(gòu)，關(guān)鍵不在于掛了同一塊牌子，最重要的是能夠打造一個(gè)全集團(tuán)一致的高品質(zhì)醫(yī)療服務(wù)。”這與原來全在眼皮子底下的公立醫(yī)院管理有著巨大的不同，鄧鋒說，“所以，我來了以后做的第一件事集團(tuán)非常支持，就是打造一個(gè)覆蓋全國的管理網(wǎng)絡(luò)。”

　　按照鄧鋒的設(shè)想，通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)可以對(duì)全國所有的醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控管理，同時(shí)醫(yī)療專家可以便捷地通過網(wǎng)絡(luò)對(duì)普通醫(yī)生進(jìn)行指導(dǎo)，而且整個(gè)集團(tuán)醫(yī)生的教育培訓(xùn)也能夠通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。

　　“我相信管理出效益。”鄧鋒說，他上任8個(gè)月以來集中精力做的就是構(gòu)建這樣一個(gè)管理網(wǎng)絡(luò)。從啟動(dòng)籌備到公司遴選，目前已經(jīng)進(jìn)入實(shí)施階段。而這一切準(zhǔn)備，也是為了應(yīng)對(duì)未來醫(yī)療服務(wù)市場上更加激烈的競爭。而醫(yī)療服務(wù)的競爭核心自然是醫(yī)療人才的競爭。

　　出身大學(xué)附屬醫(yī)院，鄧鋒深知人才培養(yǎng)的重要性，更清楚地知道人才培養(yǎng)需要的巨大投入。然而在鄧鋒看來，對(duì)于大型口腔醫(yī)療集團(tuán)而言，必須具備人才培養(yǎng)的能力，才能保證集團(tuán)的健康可持續(xù)發(fā)展。

　　“你不培養(yǎng)人才，對(duì)人才就沒有吸引力。當(dāng)然培養(yǎng)的人完全有可能跳槽，這是一定付出的成本。但實(shí)際上，自己培養(yǎng)的人會(huì)比招聘的人具有更強(qiáng)的認(rèn)同感，而且人才培養(yǎng)的過程本身也是創(chuàng)造認(rèn)同感的過程。”鄧鋒說，“當(dāng)然，我們也會(huì)有一些激勵(lì)手段來留住人才。”

　　在競爭日趨激烈的民營醫(yī)療領(lǐng)域，各家都在積極采取措施留住人才，包括股權(quán)激勵(lì)等。

　　“這個(gè)我們當(dāng)然也會(huì)做，但關(guān)鍵是，你做了，別人也會(huì)做，大家都做了就沒有特別的優(yōu)勢了。”鄧鋒說，“我覺得關(guān)鍵還是對(duì)拜博文化的認(rèn)同。他認(rèn)同拜博的文化理念，又能在這里提高自己的水平，當(dāng)然就會(huì)在感情上有更高的認(rèn)同感。”

　　在深入提升管理能力的同時(shí)，拜博口腔對(duì)外的擴(kuò)張速度也沒有下降，并且要在年內(nèi)實(shí)現(xiàn)連鎖機(jī)構(gòu)200家的目標(biāo)。

　　“我現(xiàn)在52歲。以前是想把重口做好，現(xiàn)在想把拜博做好。我想，和黎總一起干個(gè)10年，把拜博做成民營口腔第一品牌。”鄧鋒給自己的這個(gè)“第二人生”設(shè)定了一個(gè)相當(dāng)高的目標(biāo)，這次他能不能實(shí)現(xiàn)？